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【お客様インタビュー】『ランチェスターの法則』を取り入れた戦略で新事業を展開(スズキ機工株式会社 2/10)

【お客様インタビュー】『ランチェスターの法則』を取り入れた戦略で新事業を展開(スズキ機工株式会社 2/10)

本連載は、社員数わずか17名ながらも年商5億円の成長企業へと転じた、スズキ機工株式会社の成功の秘訣をうかがうべく、同社代表取締役社長でいらっしゃいます鈴木 豊 社長へのインタビューを書き起こしたものです。

第2回の今回は、鈴木社長が取り入れたランチェスター戦略の詳細について、うかがっていきます。

▽動画も視聴いただけます

◇前回までの記事はこちら
【お客様インタビュー】売上ゼロから年商5億円に成長した社員17名の会社の転機とは(スズキ機工株式会社 1/10)

【出演者】
インタビュイー:
スズキ機工株式会社
代表取締役社長
鈴木 豊 氏

インタビュアー:
株式会社古田土経営
代表取締役社長
飯島 彰仁

飯島 鈴木さんは入社以来、技術やご自身のスペックを高めるために、さまざまな努力をされてきました。また、元営業マンだったこともあり、市場に向き合う力があったのも鈴木機工の発展に大きく作用したのだと思います。

そんな鈴木さんに今回おうかがいするのは、「どのように市場をしぼりこんで、そこに対する局地戦をおこなっていったのか」。『ランチェスターの法則』を取り入れられたという、事業戦略についてです。

自ら市場と向き合える商品開発力が中小企業を大きく変える

飯島 私が日頃からいろいろなお客様を見ていて感じるのは、営業をできる中小企業が非常に少ないということです。ものをつくる技術はあっても基本は待ちの体勢で、市場への提案を自らできない企業が多いと思うのですが、鈴木さんはどう思われますか?

鈴木 私も工場見学会を開催したり、講演会を依頼されたりすることから、いろいろな経営者と話す機会が多いのですが、企業の販売力が弱いと感じることは確かにありますね。

販売力以前に、売上や収益を伸ばすためにどんな商品・サービスを市場に投入すればよいかを考えられない、商品開発力に乏しい会社も少なくありません。市場に向き合うことができない以上、結局は下請け止まりになってしまうんですよね。

飯島 そう!本当にその通りだと思います。

鈴木 自社開発は、どんな付加価値をつけた商品・サービスを作るのかを自分で考えなければいけません。またそれをどう売っていくのかも考えなければいけません。最後のキーポイントとなる価格決定権も自社が持っています。

下請け会社と自社開発・自社運営会社との一番大きな違いは、価格決定権があるかないかではないでしょうか。

隣接異業への進出・展開が新商品開発と事業展開のカギに

飯島 私はお客様から「どうすれば下請けから自社開発のできる会社になれるか」とよく聞かれるのですが、鈴木さんならこの質問に対してどう答えますか?

鈴木 もし下請け会社が今受けている仕事を全部手放して、価格決定権のある自社ブランド製品のみを明日からやるといきなり決めたとしたら、100%倒産するでしょう。

中小企業が自社商品開発を展開するにあたって、ヒントとなるキーワードは「隣接異業への進出・展開」です。

スズキ機工の場合、食品機械の設計・製作はお客様から依頼された仕様のものをつくって納めているので、この事業は下請けと言えます。その機械装置事業を運営しながら、隣接する事業である潤滑剤業界で、機械の整備に欠かせない潤滑剤を開発しました。これが現在スズキ機工の看板商品に成長した『ベルハンマー』です。

コアな事業に対してシナジー(相乗効果)が得られる商品を、隣接する事業で生み出す。私のとったこの手法は、中小企業がリスクヘッジをしながら新しい業界への進出するための、ひとつの有効な戦略といえるのではないでしょうか。

現在当社では、機械装置事業を中心に運営しながら、ベルハンマーをはじめ、食品工場向けのプロ仕様ハサミ『ベルシザー』や、絡まないケーブル収納システム『パケットリール』など、さまざまな自社商品の製造・販売をおこなっています。

それぞれの商品や事業間には必ずシナジーがあって、ぶどうの房や鯉の群れのように連なってている。これこそが事業展開の形だと私は思うんですよね。

事業は社員ではなく社長からするもの

飯島 やはりお客様と近いから、悩みや要望などさまざまなニーズを聞くことができ、最適な商品を提案できるということなんですよね。

鈴木 本当におっしゃるとおりで、一日中机に向かって「新しい商品は何がいいだろう」と考えていても答えは出ません。

私たちは、まず基礎ビジネスである食品機械の設計・製作事業でお客様と向き合ったうえで、そこで挙がった声の中から新商品・サービスの種を探すという努力を常に重ねてきました。

飯島 それは、社長がするのか社員がするのかでいうと…?

鈴木 それはやっぱり、まずは社長からなんですよ。スズキ機工の社員数は現在17名ですが、社員30名くらいまでの中小企業であれば、社長全権のトップダウン型の経営が正解だというのが私の考えです。コアとなる商品開発においても当然、中心に社長がいるのが適切な形だと思っています。

飯島 そうですよね。社長がただ座って、社員に「これやっといて」「現場どうだった?」と指示や確認をするだけでは、良い商品はつくれませんよね。

鈴木 全然ダメですね。営業部長や役員社員が率先して進めたとしても、やはり社長とは違うと思います。自分も社長を務めさせていただいているのでよく分かりますが、感度が全然違うんですよね。

業種によって多少の差はありますが、100名くらいまでの企業なら、「社長」対「その他の社員」で感度の差は間違いなくありますね。

飯島 そうですよね。先ほどトップダウンという言葉が出ましたが、経営者の中にはそれを「社員の自主性を育てるためにやらせてあげている」などと、はき違えている人もいます。

事業の基盤がなく、ましてや大して儲かってもいないのに、社員の自主性を育てようなんて的外れですよね。まず必要なのは事業の仕組みやスキーム作りであって、それをすべきなのは、他でもない社長だということに気づいていない企業もあると感じます。

鈴木 そういう会社は、うまくいかないでしょうね。

将来的には社員による新商品の誕生もあると確信

飯島 今こうして鈴木さんの話をうかがいながら、社長が第一線に立つことは非常に重要なことだと実感しました。お客様から言われたことをただするだけではなく、相手が本当に必要としていることをつかんで提案する。このスタンスが大切なんですよね。

鈴木 はい。将来的には弊社社員の中からも、お客様の声にヒントを得て、新たな商品・サービスやブランドを編み出す者が出てくるという確信があります。その理由は、ゼロベースから自社商品ブランドを立ち上げる過程を、社員たちが見て知っているからです。

社長がどうやってお客様の声を拾って、どうお金を使って、どう失敗・修正しながら市場を広げていったのか、彼らは全て間近で見てきていますからね。その流れをトレースする形であれば、社員たちが自ら新事業を展開する日は近いうちにくると思っています。

[第3回に続く]

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