本連載は、社員数わずか17名ながらも年商5億円の成長企業へと転じた、スズキ機工株式会社の成功の秘訣をうかがうべく、同社代表取締役社長でいらっしゃいます鈴木 豊 社長へのインタビューを書き起こしたものです。

全10回に渡るシリーズものとなっていますので、ぜひ中小企業の経営のヒントを得ていただけますと幸いです。

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◇前回までの記事はこちら
【お客様インタビュー】売上ゼロから年商５億円に成長した社員17名の会社の転機とは（スズキ機工株式会社 1/10）

【お客様インタビュー】『ランチェスターの法則』を取り入れた戦略で新事業を展開（スズキ機工株式会社 2/10）

【お客様インタビュー】事業転換、社長就任、しかし会社は赤字続きの自転車操業だった…（スズキ機工株式会社 3/10）

【出演者】
インタビュイー：
スズキ機工株式会社
代表取締役社長
鈴木 豊 氏

インタビュアー：
株式会社古田土経営
代表取締役社長
飯島 彰仁

経営計画書を用いた綿密な戦略で将来に向けてのビジョンが見えてきた

飯島　私は、多くの会社が「働き方改革」に力を注いでいるのを見て、少し順番が違うのではと思うことがあります。どうやって生産性を高めるかを考えるのは間違いではありませんが、まずは稼ぐことが先で、たいした稼ぎもないうちから働き方改革もないだろう、と。私は「働き方改革＝稼ぎ方改革」であると思っているんです。そういう意味では、スズキ機工様はまさに稼ぎ方改革をおこない、結果として働き方改革がついてきた好例であると言えますよね。

鈴木　古田土先生がよくおっしゃる「どれだけ攻めた戦術を優秀な組織でもって駆使したとしても、『どのような商品でどのように稼ぐか』という戦略を間違えていては、絶対に勝てない」という言葉は、本当にその通りだと思います。どういう商品・サービスで稼ぐかを確立せずに効率のよい働き方を極めたところで、結果が出ることはないんですよね。

飯島　そうですよね。ですからスズキ機工様ではターゲットを集中して、社員が17名しかいない中で限られた労働力をどこへどう投入するかを明確にして、展開していったということですよね。

鈴木　当社はそういう形で挑みましたね。まずは膨れあがっていた事業運営をぎゅっと絞り込んで、効率よく回すことからはじめて。そして、経営計画書を用いて５か年の中期事業計画を立てました。そこで定めた「社員とその家族の安定した生活を実現」という経営理念を実現するためには、当然現実的な収益から目をそらすことはできません。苦しいですが、「３年後にはこのくらいの売上と利益を得る」と、ひとつひとつ明文化していきました。

ランチェスター法則によるしぼり込みで、食品機械設備事業の効率化は図れました。しかし、これだけでずっと成長し続けるのは難しい、ということに気づかせてくれたのは経営計画書です。スズキ機工として、今後どう事業展開をしていくべきかを考えると、自社ブランドの商品・サービスを展開していかなければ将来はない、ということを数字が教えてくれたんです。そこでまた、次のステージへ向かうビジョンが見えてきた、そういった経緯があります。

社長の本質はワクワクしながらも現実を厳しく見つめること

飯島　ぶっちゃけた話、経営計画書をつくっているときというのは、ワクワクしていましたか？それとも、先が思いやられるというか、ネガティブな気分になるものですか？

鈴木　なんというかね…、ワクワクはしていましたよ。「すごい、もしこの数字が実現できたら夢みたいだな」などと思ったりして（笑）。とはいえ社長という責任もあるので、同時に辛くもあるんですよね。「どうやってこれを実現するんだ…」と。そのときの気持ちは本当によく憶えていますよ。

飯島　私は、社長の本質はそれだと思うんですよね。悩みの中にワクワクする要素と、自分はできていないと思う要素が両方ある。私も同じです。そもそも社長がワクワクしていなければ、誰も後に続かないわけじゃないですか。ですから、社長のポジティブな思考が先行していることは絶対だと思います。そして、その先にある明るい未来を描くひとつの指標として活用できるのが、経営計画書なんですよね。

鈴木　当時は「５年後にこんなの絶対実現できないだろう」と思いながらも、とりあえず書いているという状態でしたが、結果的にはその数字を超えましたからね。経営計画書ってすごいなと実感していますね。

飯島　さらに社長は「ここでどう動くのか？」という疑問に対しても答えを出さなくてはいけません。ワクワクしたかと思ったら、自分の出した答えに対する気づきで自己嫌悪に陥ったり…と、その繰り返しですよね。

鈴木　結局、社長は辛いものなんですよね（笑）。ワクワクはしても、現実はしっかり見なくてはいけない。会社を経営するうえで、そこに楽なんて絶対にありません。もちろん今もその繰り返しですしね。

飯島　今ある現実に向き合わなければいけないんですよね。でも、その課題に対してどうすべきかは誰かが教えてくれるわけではありません。たとえば古田土会計がスズキ機工様に何かを伝えることはあるかもしれませんが、私たちは経営コンサルタントでもないですから。今ある方針というものはすべて鈴木さん自ら築かれたもので、結局教えてくれるのは市場とお客様ということなんですよね。

鈴木　作成した経営計画書を核にして、いろいろなことがつながっていきました。事業戦略としては「どのような商品・サービスで稼ぐか」を、まず確定しないことには、書いた理念も中期計画も実現できません。そしてそれを下支えする戦術面、つまり就業規則であったり教育環境だったりがだんだんと整っていき、ひとつの企業として進める形になっていったのだと思います。

労務に関することはすべて社員と共有環境を整備したことにより離職率も激減

飯島　私たちも、経営計画書には中小企業にとってのメリットが非常にたくさんあると思っています。スズキ機工様は今では世間からも優良な企業だと評価されていますが、10年や20年前にはどうだったのでしょうか。

鈴木　10年や20年前はまだ収益力が低く、企業としても力不足でした。しかも、それに加えて致命傷だったのは、離職率が非常に高かったことです。当時は入社した社員が３年ほどで７〜８割辞めていくという状態でした。

飯島　７〜８割はちょっと多すぎますね…。

鈴木　多くの社員が、やっと仕事をできるようになってきたと思ったころに「辞めさせてください」と言ってくる…。最初のころは理由がわかりませんでしたが、彼らから何が不満だったのかを聞いていくうちに、いろいろなことが見えてきました。「残業代が定額でどれだけ働いても一緒」「賞与も出たり出なかったりする」「休日や休暇の取り決めも適当」…と、私の社長就任直後はまだ、いろいろなことがどんぶり勘定だったんですよね。

これは早急に改善しなくてはと思い、古田土会計などにサポートを依頼。そして、社員が安心して働けるように就業規則を作成しました。この就業規則をつくるときにも、「労使紛争を絶対に起こさないため」という方針を、経営計画書にきちんと書きましたね。こうして、労務に関わる取り決めごとはすべて、明文化して社員と共有したうえで進めていくと決めたんです。

離職率の高い理由のひとつとして、今だとパワハラにもなりかねない指導もあったりしたので、教育・指導面の改善もおこないました。それまで社員個人の裁量にまかせていたものを、教育訓練として体系・スケジュール化して、若い社員が努力を重ねながら安心して成長していける仕組みを構築しました。

そのほかに変えたことといえば、呼び名ですね。当時あった若い社員などに対する名前の呼び捨ては一切廃止し、今では「君」づけも廃止して「さん」づけ呼称を強制しています。やはり、就業年数や年齢、技量に関係なく、お互いを「社員」としてリスペクトする姿勢は大切だと思います。そういったみんなが気持ちよく働ける仕組みを、会社の決まり・文化として経営計画書のなかにどんどん落とし込み、労働環境を改善していきました。ですから、経営計画書を導入したことによって、離職率も大幅に下げることができましたね。

［第5回に続く］

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