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一つの提案のおかげで倒産寸前から賞与10%UPへ大きく進化できた

浦和義肢装具製作所 様

  • 製造業
  • 社員10名以下
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CASE

経営計画書の作り方がわからない。

経営計画書の作り方がわからない。

経営 製造業 社員数50名

「銀行から経営計画（事業計画）の提出を求められたけど、何を書いたらいいのか分からない」 毎年、銀行へ決算説明を行っていたものの、ある年、銀行の支店長から「これは経営計画書とは言えませんね」と指摘を受けた。 経営計画書には本来、どのような内容を書くべきかについて、全く見当がつかなかった。

CASE

品目ごとの原価を把握しきれておらず、ざっくりとイメージされているだけだった

品目ごとの原価を把握しきれておらず、ざっくりとイメージされている...

製造業 社員数100名

ここ最近、既存顧客の取引実績が増えているだけでなく、新規開拓も進んでいる。 業績は問題なく推移しており、毎月の売上高と粗利益は把握していた。 しかし、扱う品数が多種・多様な故に、品目ごとの原価を把握しきれておらず、 現実は社長や営業担当の頭の中でざっくりでとイメージしているだけだった。 そこで、一度しっかりと原価が空くを行い、より精度の高い原価管理を実現し、 付加価値の高い営業を追求していくことが不可欠だと考え、社長に提案した。

CASE

経営理念を”見える化”することで、よりよい経営を目指せる

経営理念を”見える化”することで、よりよい経営を目指せる

サービス業 社員数10名

明確な経営理念・経営ビジョンはあったものの、経営計画の作成までは至っておらず、 社員との共有の場もなかった。社長も興味をお持ちだとは知っていたので、常々、 経営計画書を作成していただくようお伝えしていた。 企業がどこを目指しているのかを「見える化」し、社員との共有の場を設けていただく事ができれば、 今後もよりよい経営を行っていただけると確信していた。

CASE

全てのスタッフが働きがいを持てるような良い文化を根付かせたい

全てのスタッフが働きがいを持てるような良い文化を根付かせたい

美容業 社員数30名

千葉県内に４店舗を展開する美容室。数年前から二代目が引き継いでいる。 先代時代からのベテランスタッフと、若手スタッフという構成で、中堅スタッフがいない。 そのため、世代の隔たりからか、技術の伝承や意識の疎通がうまく出来ておらず このままでは、どの世代のスタッフにとっても、よくない状態。そのためか売上も減少気味。 ただ、若手中心の店舗の業績は良い文化を根付かせ、すべてのスタッフが やりがいを持って働けるよう、何とか手を打ちたい。

CASE

経営者とスタッフとの間に意識の乖離が生まれてしまう。

経営者とスタッフとの間に意識の乖離が生まれてしまう。

美容業 社員数10名

借入金を返済しながら、会社がお金を残していくためには、 毎月どの程度の売上を上げていく必要があるのかを把握することも、 それをスタッフに説明し理解を求めることも以外と難しい。 どうしても売り上げ目標対前年比何パーセントという数字を立てるだけになってしまうが、 それでは、共通の目標に向かった意思疎通が難しい状態になってしまい、 経営者とスタッフとの間に意識の乖離が生まれてしまう。  

CASE

新事業所開設の際の、独立採算までのスピードアップ

新事業所開設の際の、独立採算までのスピードアップ

サービス業 社員数100名

仙台から神奈川まで15事業所を運営するデイサービス。 「利用者様の生活の中に希望と喜びそして勇気を与える仕事」を理念に掲げ、 将来的には、10年後の100事業所展開を目指している。経営指針書の作成や、 経営指針会も行われており、社内の管理体制・研修体制は充実。 今後の課題は、事業所の新規開設に向けた資金計画と、収益性の改善。 そして、新規事業所を設立した際の独立採算へスピードアップ。

CASE

二代目へと事業承継するタイミングで、様々な課題が持ち上がった。

二代目へと事業承継するタイミングで、様々な課題が持ち上がった。

運送業 社員数200名

創業者から二代目に事業承継するタイミングで、環境も大きく変わり、 大口顧客一社に依存できない状況になり、新たな販路を拡大するか固定費を 削減するかを模索しなければならなくなった。 創業以来３０年に渡り会社を支えてきた先代に頼りすぎていたが故に、 優秀な人材はいたものの、各現場責任者が自ら考え行動する組織となっていなかった。 二代目社長は、就任早々、外部と内部のテコ入れが急務な状態であった。

CASE

新体制スタートの中で、新たに具体的な目標を掲げたい。

新体制スタートの中で、新たに具体的な目標を掲げたい。

サービス業 社員数30名

事業承継により社長が交代。新体制でのスタートが始まった。経営上、別段大きな課題があった訳ではなかったが、 健全な経営状態を示すバロメータでもある、実質無借金（手元現預金が借入額を上回る状態）の会社を目指したい という理想があった。そのためにはどのくらいの売上と利益が必要で、また、どの程度の期間が必要なのか、 未来への道筋を明確にし、理想の会社へと進むためのロードマップが必要だった。

CASE

経営計画書は作成していたが、売上・利益などを達成する風土がなかった。

経営計画書は作成していたが、売上・利益などを達成する風土がなかっ...

リース業 社員数10名

数年前より経営計画書の方針編を作成し、経営計画発表会も毎年実施していた。 その為、社長の仕事に対する心構え等の方針は社員の方々に確実に浸透していたが、 利益・売上に対する細かな計画を立てていなかったために、必ず数字の目標を達成する という社風は物足りないものがあった。 良く言えば自由、悪く言えば数字の目標は絵に描いた餅という状況で、結果が出ていなかった。

CASE

会社組織強化に当たり、社員教育を徹底したい。

会社組織強化に当たり、社員教育を徹底したい。

社員社風の良い会社 印刷業 社員数15名

組織を強くするためには会社の内部統制や一貫した社員教育が必要。 社長の頭の中には「社員が安心して働ける会社にしたい」「今後はこんな戦略でいくぞ」など、 経営に関するビジョンや目指していきたい多くの考えがあるものの、その多くが社員に伝わっていなかった。 自社の進むべき方向性や社内ルールなど、”経営企画書”として文字に起こし、 それを浸透させていくために、しっかりと運用していく必要があった。