本連載は、社員数わずか17名ながらも年商5億円の成長企業へと転じた、スズキ機工株式会社の成功の秘訣をうかがうべく、同社代表取締役社長でいらっしゃいます鈴木 豊 社長へのインタビューを書き起こしたものです。

全10回に渡るシリーズものとなっていますので、ぜひ中小企業の経営のヒントを得ていただけますと幸いです。

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◇前回までの記事はこちら
【お客様インタビュー】売上ゼロから年商５億円に成長した社員17名の会社の転機とは（スズキ機工株式会社 1/10）

【お客様インタビュー】『ランチェスターの法則』を取り入れた戦略で新事業を展開（スズキ機工株式会社 2/10）

【お客様インタビュー】事業転換、社長就任、しかし会社は赤字続きの自転車操業だった…（スズキ機工株式会社 3/10）

【お客様インタビュー】明文化した戦略と労働環境改善により会社が大きく前進（スズキ機工株式会社 4/10）

【お客様インタビュー】社員全員でつくる環境や経営計画が会社の当たり前を変える（スズキ機工株式会社 5/10）

【お客様インタビュー】習慣の継続と社員を守る体制が社員と会社の成長につながる（スズキ機工株式会社 6/10）

【お客様インタビュー】人を大切にする心をもち地域社会へのサポートにも尽力する企業（スズキ機工株式会社 7/10）

【お客様インタビュー】新商品・サービスに挑むかは３つのフィルターで判断（スズキ機工株式会社 8/10）

【出演者】
インタビュイー：
スズキ機工株式会社
代表取締役社長
鈴木 豊 氏

インタビュアー：
株式会社古田土経営
代表取締役社長
飯島 彰仁

IT社会が叶えたスズキ機工の広域戦略

飯島　自社ブランド商品を売るためには、商品自体の良さはもちろんのこと、ブランド力も大きな要素だと思います。スズキ機工では、ベルハンマーをはじめとするブランドの価値を高めるために、どういった活動をされたのでしょうか？

鈴木　当社では扱う商材の特徴によって、地域戦略と広域戦略を使い分けています。しかし、現代の経済環境がなければ、自社ブランド商品の広域戦略を取ることは、絶対にできなかったと思います。なかでも大きいのは、インターネットなどのIT技術です。もし今のIT環境が無ければ、中小企業の自社ブランドがここまでマーケットに訴求するのは不可能でした。

20年前なら、中小企業がどれだけ良い商品を作ったとしても、自社でそれを情報発信して販売することなんてできませんでしたよ。しかし現在、当社で情報発信をしているメールマガジンの登録件数は5万件にものぼります。

飯島　すごいですね。それだけ多くの方に情報が届き、購入につながる可能性があるということですからね。

インターネットを駆使した情報発信で継続循環型商品が売れ続けるしくみ

鈴木　これまで当社では、いろいろな展示会や活動を通して消費者から得た情報を、データベース化して蓄積してきました。例えば、ベルハンマーに関していえるのは「一度使えば良さはわかってもらえる、しかし高い」ということ。それならとにかく一度使っていただけるよう、思いきり値下げをしたお試し企画を実施しようと考えました。けれども、そのお買い得商品を売るためには、誰もがすぐ買いたくなるインパクトのある方法で知ってもらう必要があるんですよね。

20年前で最もインパクトのある手段といえば、テレビコマーシャルや、新聞・雑誌広告でした。しかし、これらの広告費は１本数百万、数千万円しますから、中小企業にはとうてい捻出できる額ではない。手軽な手段としては、ダイレクトメールの郵送も主流でしたが、これも１万人に送れば60万円の郵便料金がかかります。

しかし、今はインターネットを利用すれば、大げさではなくその１%ほどの費用で幅広い情報発信ができるんですよ。メールマガジンもそうですし、FacebookやInstagram、YouTubeなど、今はあらゆる手段で情報発信ができる時代です。

私たちはさまざまなツールを駆使して、マーケットに対してどんどん情報発信をしています。そして、購買意欲をもってくださった方に対して、デジタルの世界で購入導線をつくり、受注した商品を宅配便で発送する……という流れです。しかもその商品・サービスは、リピーターを獲得し得る継続循環型の商品なんですよ。

飯島　そこなんですよね。それがライフタイムバリューへつながってくるのであって、機械事業では実現できないことですよね。

鈴木　そうなんです。広告宣伝費と収益は1対1の関係でなくてはいけません。100万円の広告宣伝費をかけた場合、最低100万円の収益を上げなければ、結果的にその取り組みは赤字ということになります。ところが、継続循環型の商品の場合、100万円の広告費に対して最初は10万円の収益でも構わないんですよ。ライフタイムバリューとしては、広告費の100万円をゆうに超える利益をもたらしてくれるわけですから。ですから、挑む商品・サービスによって、情報発信のしかたも変えなくてはいけないんですよね。

飯島　継続循環型の商品だからこそ、この売り出し方が最適ということなんですね。広告宣伝費にある程度お金をかけたとしても、インターネットを活用すれば桁外れな金額ではありませんし、それ以上に稼げるということも想定できる。それがいわゆる未来費用なんですよね。

鈴木　もちろん世の中にはこれとは違うビジネスモデルもあります。ただ、こと中小企業が脱下請けを掲げて新規ビジネスに挑むのであれば、継続循環型のビジネスモデル以外は選ぶべきではないと、私は思っています。勝てませんから、絶対に。

単発型の機械事業は金の卵を産む鶏ふたつの事業による相乗効果が強みに

飯島　では、スズキ機工がなぜ、自社ブランドビジネスだけに特化しないのかというと、本体の食品機械事業も必要だからですよね。

鈴木　はい。これだけ継続循環型でなければだめだと言いながら、1回売り切りの受注型ビジネスである食品機械事業を続けているのは、これこそがお客様から情報を得る手段だからです。当社にとって食品機械事業は、いわば継続循環型ビジネスという金の卵を生む鶏なんですよ。当社のこれまでの経過を振り返ると、ランチェスター法則で顧客を絞り込んだことで、新規ビジネスのチャンスをくれる優秀な鶏を育てることができたと思っています。

そして産まれた金の卵は、インターネットなどの経済インフラをフル活用して広域戦略に挑み、市場を獲得しました。ですから、各商品・サービスを効果的に使い分けることは非常に重要なんですよね。

飯島　本体があるからこそ、お客様と近い距離で市場のニーズを知ることができ、それを商品開発につなげられる。弱者の戦略をとったスズキ機工が今や、強者の戦略へと転換したわけじゃないですか。すごいですよね。

鈴木　そうですね。だからそこには常にシナジーがあるんです。

飯島　そして、自社で価格決定権を握るものを開発して、それが継続循環していく……。

鈴木　ある一定の損益分岐点を超えると、ものすごく強い事業展開になるという、ストックビジネスの特長を痛感しています。

飯島　ベルハンマーは一気にヒット商品になりましたもんね。きっかけとして、テレビでの露出の効果はあったはずですが、それがなかったとしても、いずれ今の状態になっていたと思うんですよね。

鈴木　確かにテレビのインパクトはものすごく大きかったです。しかし、そのあとに行ったIT戦略も、テレビに匹敵するくらい大きなメリットをもたらしてくれているので、遅かれ早かれこうなっていただろうなと私も思います。テレビの露出はその近道となる特急券をもらった、という感じですね。

17名の中小企業から海外進出も展開

飯島　スズキ機工では現在、ベルハンマーをベースとしてさまざまな展開をされていますね。

鈴木　現在、ベルハンマーは海外進出も進めています。17名の中小企業でも、日本国内では非常に強力な販売網をつくることに成功したと思っています。しかし、何よりも大きな財産は、その供給チャンネルを自前でつくり上げたことです。私たちは金の卵を産む鶏をもち、お客様との付き合いからさまざまな情報を得て、金の卵を産みました。

そして、金の卵であるベルハンマーを育て上げるために、自前で情報発信網のプラットフォームを整備したり、販売チャンネルをつくったりと大変な努力を費やしました。しかし、情報発信・販売網はもうできあがりましたから、以降の金の卵は育つのが早いと思っています。ですから、今後もさまざまな商品が誕生・展開していくことが楽しみなんです。

飯島　事業展開のパターンはもう確立していますからね。

鈴木　そうです。この戦い方はもうブレません。

飯島　今後は、高収益型事業構造を超えた、超高収益型事業構造になっていきますね。どうして市場のニーズがわかるのかというと、全ては現場から生まれて、販売ルートも整っていますからね。

鈴木　はい。今後の流れや向かうべき方向は、経営計画書が教えてくれるんです。今の新規事業、新商品・サービスの開発・運営に関する方針も全て、今お話したとおりのことが書いてありますから。

飯島　そういうことなんですよね。

［第10回に続く］

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